挑戦を応援する人の特徴

　挑戦を応援できる人材は、組織や社会の変革と成長において重要な役割を果たします。以下では、そのような人材に共通する特徴を詳しく見ていきましょう。

支援型リーダーシップ

　挑戦を応援するリーダーの特徴は、部下や後輩の自主性を尊重し、必要なサポートを提供する「支援型リーダーシップ」にあります。彼らは指示や命令ではなく、質問を通じて相手の思考を促し、自ら答えを見つけるプロセスを大切にします。

　また、失敗を責めるのではなく「何を学んだか」に焦点を当て、次の挑戦へのフィードバックを提供します。このようなリーダーの下では、メンバーは失敗を恐れずに新しいアイデアを試すことができ、組織全体の創造性が高まります。

　実際、マイクロソフトのサティア・ナデラCEOは「知識人から学習者へ」という文化変革を推進し、失敗から学ぶ姿勢を重視しています。同様に、トヨタ自動車の「現場主義」も、第一線の社員の挑戦を支援するリーダーシップの好例です。支援型リーダーは、メンバーの小さな成功を積極的に称え、組織全体に挑戦の価値を浸透させる文化的触媒としての役割も果たしています。

成長マインドセット

　スタンフォード大学のキャロル・ドゥエック教授が提唱した概念に「成長マインドセット」があります。これは「能力は努力によって成長する」という信念であり、「失敗は成長の機会」と捉える考え方です。

　成長マインドセットを持つ人は、他者の挑戦も積極的に応援します。なぜなら、彼らは「挑戦と失敗のプロセス」自体に価値を見出すからです。このような人々が増えることで、社会全体の「挑戦する文化」が育まれていくでしょう。

　ドゥエック教授の研究によれば、成長マインドセットを持つ人は困難な課題に対して約40%多く挑戦し、失敗後も約30%長く粘り強く取り組むことが示されています。日本企業では、ソフトバンクグループの孫正義氏が「成功確率が10%程度」の投資にも積極的に挑む姿勢を示し、「挑戦することの大切さ」を説いています。教育現場でも、成長マインドセットを育む「プロセス重視の評価」が注目され始めており、挑戦を促す教育改革の核となっています。

アンラーンできる人材

　「アンラーン（unlearn）」とは、過去の成功体験や既存の知識を一度手放し、新しい視点で考え直す能力を指します。特に、環境変化が激しい現代では、「これまでうまくいったやり方」が通用しなくなることも少なくありません。

　アンラーンできる人は、固定観念にとらわれず、新しいアイデアや異なる視点を受け入れる柔軟性を持っています。このような人々は、他者の型破りな発想や大胆な挑戦を否定せず、その可能性に目を向けることができるのです。

　ハーバードビジネスレビューの研究によれば、組織変革に成功した企業の83%は、リーダーが「アンラーン」の文化を率先して体現していました。例えば、任天堂の故・岩田聡社長は、ゲーム業界の常識を覆す「Wii」や「ニンテンドーDS」の開発を推進し、「ゲームをしない人にもゲームを」という新たな視点をもたらしました。アンラーンの能力は、特に長年の経験を持つベテラン社員が若手の斬新なアイデアを受け入れる際に重要で、世代間の知識循環を促進します。医療や法律などの専門職でも、最新の知見を取り入れるために「学び直し」と「手放す勇気」が求められています。

心理的安全性の確保

　心理的安全性とは、「自分の意見や提案を述べても非難されたり罰せられたりしない」という信頼感のある環境を指します。グーグルの研究チームが発見したように、高いパフォーマンスを発揮するチームの最も重要な特徴の一つです。

　挑戦を応援する人は、この心理的安全性を確保することに長けています。彼らは他者の意見に真摯に耳を傾け、たとえ反対意見であっても尊重する姿勢を示します。また、自らの失敗も率直に認め、「失敗してもOK」という文化を体現することで、周囲の人々の挑戦意欲を高めています。

　日本企業でも、サイボウズやメルカリなどが「心理的安全性」を重視した文化づくりに成功しています。例えば、サイボウズでは「失敗共有会」を定期的に開催し、経営陣が自らの失敗体験を公開することで、組織全体の挑戦意欲を高めています。心理的安全性が高い職場では、イノベーションの発生率が約67%高いというボストンコンサルティンググループの調査結果もあります。コロナ禍でのリモートワーク環境では、オンラインでの心理的安全性確保が新たな課題となっており、意識的なコミュニケーション設計の重要性が増しています。

建設的なフィードバック

　挑戦を応援する人は、単に「頑張れ」と励ますだけでなく、相手の成長に繋がる建設的なフィードバックを提供する能力に優れています。彼らのフィードバックは具体的で、行動に基づいており、相手が次のステップに進むための明確な方向性を示しています。

　また、フィードバックを提供する際のタイミングと方法にも配慮し、相手が最も受け入れやすい形で伝えることを心がけています。批判ではなく、可能性を引き出すための「問いかけ」を多用するのも特徴です。このような建設的なフィードバックによって、挑戦者は自分の強みと課題を明確に理解し、より効果的に次の挑戦に臨むことができるのです。

　効果的なフィードバックの方法論として、「SBI（Situation-Behavior-Impact）」や「フィードバックサンドイッチ」などの具体的テクニックが知られています。例えば、ユニクロを展開するファーストリテイリングでは、毎週の「1on1ミーティング」で上司と部下が相互にフィードバックを行う文化が定着しています。教育分野では、京都大学の西岡加名恵教授が提唱する「パフォーマンス評価」が、児童・生徒の挑戦を促す評価方法として注目されています。デジタルツールを活用した「継続的フィードバック」の仕組みも広がりつつあり、従来の年次評価に代わる新たなアプローチとして期待されています。

　これらの特徴を持つ人々は、単に個人として挑戦を応援するだけでなく、組織や社会全体の「挑戦する文化」を形成する重要な役割を担っています。特に日本社会においては、失敗を恐れる風潮が強いため、こうした「挑戦の応援者」の存在が、社会変革の鍵を握っているといえるでしょう。

　挑戦を応援する文化を広げるためには、教育機関、企業、そして家庭においても、これらの特徴を意識的に育んでいく必要があります。特に、次世代のリーダーを育成する上で、「支援型リーダーシップ」や「成長マインドセット」の概念を早期から教えることが重要になるでしょう。