政府機関での現象

硬直的な昇進制度

明確な昇進基準と年功序列の影響

手続き重視の文化

革新よりも規則の遵守が評価される

雇用の安定性

成果に関わらず職位が保証される

限られた異動機会

部門間の移動が少なく専門性が固定化

　政府機関や官僚制度においては、ピーターの法則が最も顕著に現れやすい環境があります。多くの公共セクターでは、昇進が明確に規定された基準（勤続年数や試験結果など）に基づいており、実際の職務適性よりも形式的な要件が重視される傾向があります。この現象は特に中央省庁や地方自治体において顕著で、例えば特定の試験に合格した職員が自動的に管理職コースに乗るシステムが、実際の管理能力とは無関係に昇進を決定づけることがあります。国家公務員総合職や地方上級職といった採用区分では、入口の選抜が厳しい分、その後のキャリアパスがほぼ自動的に決まる「エスカレーター式昇進」が一般的であり、実務での成果や管理能力の評価が二次的になりがちです。例えば、財務省では平均して約17年で課長級、25年程度で局長級に到達するといった暗黙の昇進スケジュールが存在し、この予定調和的な昇進システムが個人の適性と職務要件のミスマッチを生み出す要因となっています。

　また、政府機関特有の組織文化として、イノベーションよりも手続きの正確さや規則の遵守が評価される傾向があり、これが「無能レベル」に達した職員の問題を顕在化させにくくしています。前例踏襲や「問題を起こさないこと」が最も評価される環境では、たとえ効率が悪くても既存のやり方を変えない姿勢が奨励されがちです。そのため、管理職として必要な変革推進能力や戦略的思考よりも、「無難さ」が昇進の要素となることが少なくありません。この「前例主義」は、日本の行政機関において特に顕著であり、「稟議制度」のように複数の階層による承認プロセスを経ることで責任の分散と保守的な意思決定を促す仕組みが制度化されています。このような文化的背景のもとでは、創造的な問題解決能力や革新的なリーダーシップよりも、既存のシステムを維持する能力や上位者の意向を正確に理解して実行する能力が評価されがちです。行政改革有識者会議の報告によれば、日本の公務員の約65%が「新しいアイデアを提案することよりも、確立された手順を守ることが評価される」と感じており、この傾向は若手よりもミドルマネジメント層でより強く表れています。

　さらに、民間企業に比べて解雇や降格が難しい雇用制度も、この現象を強化する要因となっています。終身雇用に近い保障がある環境では、一度昇進した後に能力不足が明らかになっても、その職位に留まり続けることが一般的です。日本の公務員制度では、分限処分（降格や免職）の基準が厳格に設定されており、「無能レベル」に達した管理職であっても実質的に降格させることは極めて困難です。この状況が組織全体の非効率性を生み出し、公共サービスの質の低下につながる可能性があります。国家公務員法第78条では分限処分の要件として「勤務実績がよくない場合」や「適格性を欠く場合」を挙げていますが、実際の運用においては「著しく」不適格であることの立証が求められ、この高いハードルが実質的な人事の固定化をもたらしています。総務省の統計によれば、国家公務員の分限免職処分は年間わずか10件程度（全体の0.005%未満）であり、降任処分に至っては数年に1件程度という極めて稀な措置となっています。このような雇用保障は職員の身分保障や政治的中立性の維持という観点からは重要である一方、組織としての新陳代謝を阻害し、「ピーターの法則」による組織停滞を助長する側面があることは否めません。

　政府機関におけるピーターの法則の影響は、個人の問題を超えて構造的な課題となっています。特に、部門間の垣根が高く、専門分野に特化したキャリアパスが一般的な行政機関では、一つの分野で優秀な成績を収めた職員が、全く異なるスキルセットを要する管理職に昇進させられることがあります。例えば、優秀な政策立案者が必ずしも人材管理やリーダーシップに長けているとは限らず、組織運営の経験がないまま部署の責任者になることで、本人のストレスと部署全体の生産性低下を招くことがあります。具体的には、税務署において卓越した税法知識と査察能力を持つ職員が署長に昇進した際、人員配置や予算管理、対外折衝といった全く異なる業務に苦戦するケースや、教育委員会において優れた教育実践者が教育長になり行政管理の複雑さに直面するケースなどが典型例です。また、縦割り行政の弊害として、異なる部門間でのキャリア構築が難しく、特定の専門分野での成功が直接的に管理職への昇進につながるという構造も、この問題を悪化させています。内閣人事局の調査によれば、課長級以上の幹部職員の約78%が同一省庁内でのキャリアのみを経験しており、省庁間の人事交流は課長補佐級以下でも年間200人程度（対象職員の約1%）に留まっています。このような閉鎖的な人事システムは、多様な経験を通じた管理能力の育成を妨げ、専門性と管理能力のミスマッチを生み出す要因となっています。

　この課題に対応するため、一部の先進的な行政機関では、柔軟な人事ローテーションや能力に基づく評価システムの導入、継続的な能力開発プログラムの充実化などの改革を進めています。例えばシンガポールの公務員制度では、定期的な能力評価と成果主義に基づく昇進制度を採用し、管理職候補者には特別なリーダーシップ開発プログラムを提供しています。また、英国やオーストラリアなどでは、民間からの人材登用や部門間の人事交流を積極的に行い、多様な経験と視点を持つ人材を管理職に配置する取り組みが行われています。特にニュージーランドのセントラルエージェンシーモデルでは、政府全体の人材を一元管理し、各機関の垣根を超えた柔軟な人材配置と能力開発を実現しています。同国の上級公務員（SES）に対する360度評価と実績に基づく任期制の導入は、管理能力の不足した人材が長期間ポジションを占有する事態を防ぐのに効果的とされています。フランスでは、国立行政学院（ENA）の改革を通じて、従来の学歴やテスト結果に加え、リーダーシップや変革管理能力の評価を昇進基準に取り入れる試みが進められており、理論知識と実践能力のバランスを重視した人材育成が行われています。また、カナダの公務員制度では、「知識・スキル・能力（KSA）」フレームワークを導入し、職位ごとに必要とされる具体的能力を明確化した上で、それに基づく育成と評価を行う取り組みが評価されています。

　日本においても、近年では国家公務員制度改革の一環として、幹部候補育成課程の創設や省庁間の人事交流の促進など、ピーターの法則に対応する施策が導入されつつあります。しかし、長年にわたって形成された組織文化や制度を変革することは容易ではなく、改革の効果が表れるまでには時間がかかるでしょう。公共サービスの質を高め、国民の信頼を獲得するためには、官僚制度においてもピーターの法則の影響を最小化し、真に適材適所の人材配置を実現する取り組みが不可欠です。2014年に導入された内閣人事局による幹部人事の一元管理や、2015年から始まった総合職の省庁間人事交流の拡大などは、硬直的な人事システムを打破する試みとして注目されていますが、課長級以上の幹部職員約3,600人のうち、実際に省庁間異動を経験した割合はまだ15%程度に留まっています。また、2008年に導入された「国家公務員制度改革基本法」に基づく幹部候補育成課程では、選抜された職員に対して多様な職務経験と体系的な研修を提供する仕組みが整備されましたが、参加者は全体の約5%に限られており、より広範な改革の必要性が指摘されています。さらに、民間からの中途採用も依然として限定的であり、キャリアシステムの閉鎖性が残存している状況です。真の改革を実現するためには、評価システムの客観性向上、柔軟な人事配置の拡大、リーダーシップ育成プログラムの強化に加え、昇進・降格の流動性を高める制度改革が求められています。また、デジタル庁の創設のように、特定の専門性を持つ人材を民間から積極的に登用する新たな試みも、従来の昇進システムに風穴を開ける可能性を秘めています。官僚制度の本来の目的である公共サービスの効率的・効果的な提供を実現するためには、ピーターの法則の罠を回避し、真の能力と適性に基づく人材配置を可能にする制度設計が不可欠なのです。

　政府機関におけるピーターの法則の影響は、組織パフォーマンスだけでなく社会的コストという形でも現れています。経済協力開発機構（OECD）の分析によれば、能力不足の管理職が意思決定を行うことによる行政の非効率は、先進国においてGDPの0.3〜0.5%に相当する経済的損失をもたらすと推定されています。日本においては、この割合は更に高く、年間約2兆円以上の経済的影響があるという試算もあります。具体的には、非効率な行政手続きによる市民の時間的コスト、不適切な予算配分による資源の浪費、政策の遅延による機会損失などが挙げられます。例えば、デジタル化の遅れによる行政サービスの非効率性は、2020年の新型コロナウイルス対応において特に顕著となり、給付金支給の遅延や感染情報の集約の困難さといった形で表面化しました。こうした問題の背景には、ITリテラシーが必ずしも高くない幹部職員が情報システム関連の意思決定を行うという「ピーターの法則」の典型的なパターンが存在していたのです。

　国際的な視点から見ると、日本の公務員制度は他の先進国と比較してピーターの法則の影響を受けやすい構造を持っていることが指摘されています。OECDの「政府の見通し」レポート（2019年版）によれば、OECD加盟国35カ国中、日本は幹部公務員の業績評価の透明性において下位5カ国に位置しており、能力に基づく人事配置の柔軟性においても平均を大きく下回っています。特に、「キャリア型システム」（closed career system）を採用する国々の中でも、日本は昇進における年功序列の影響が強く、能力評価よりも勤続年数や学歴が重視される傾向が顕著です。例えば、フランスも同様のキャリア型システムを採用していますが、2000年代以降の改革により、幹部職への昇進には「管理能力評価センター」での厳格な適性審査が義務付けられています。この制度では、シミュレーション演習やロールプレイなどを通じて管理職としての実践的能力を多面的に評価し、専門職としての優秀さだけではなく、真に管理職に適した人材を選抜する仕組みが確立されています。また、ドイツでは「指導職位への試用期間制度」を導入し、管理職に昇進した職員が2年間の試用期間を経て、その間の実績評価によって正式任用が決定される仕組みを採用しています。これにより、昇進後に管理能力の不足が明らかになった場合でも、比較的容易に元のポジションに戻すことが可能となっています。

　地方自治体レベルでは、ピーターの法則の影響がより顕著に表れる傾向があります。特に小規模な自治体では、人材の層が薄いことから、ある分野で専門性を持つ職員が必然的に管理職へと昇進せざるを得ない状況が生じやすいのです。例えば、保健師として優れた実績を持つ職員が、健康福祉部門の管理職に昇進した結果、予算管理や人事管理などの行政業務に苦慮するケースが少なくありません。総務省の「地方公務員の人事・組織に関する研究会」の報告書によれば、人口10万人未満の自治体では、専門職から管理職への転換による「職務ミスマッチ」が人口規模の大きな自治体の約1.8倍発生していると指摘されています。また、地方自治体の管理職の約40%が「現在の職務に必要なスキルや知識を十分に習得する機会がなかった」と回答しており、ピーターの法則による組織の非効率性が地方行政の課題となっています。この問題に対処するため、一部の先進的な自治体では、「専門職制度」と「管理職制度」を明確に分離し、それぞれに異なるキャリアパスと評価基準を設ける試みが始まっています。例えば、横浜市では「専門職コース」と「行政管理コース」を並立させ、職員が自らの適性に応じてキャリア選択できる仕組みを導入しています。また、愛知県豊田市では、管理職選考において従来の試験結果や勤続年数に加え、「マネジメント演習」や「360度評価」を取り入れることで、真に管理能力のある人材を選抜する取り組みを行っています。

　デジタル化時代における政府機関でのピーターの法則への対応は、さらに複雑な課題を提示しています。テクノロジーの急速な進化により、行政においても新たな専門性と管理スキルが求められる中、従来の昇進システムではこうした変化に対応することが困難になっています。特に、データ分析、サイバーセキュリティ、デジタルトランスフォーメーションなどの分野では、専門性と管理能力の両立がますます重要となっていますが、これらの領域に精通した人材は限られており、「能力の天井」に達する前に急速な昇進を遂げるケースも少なくありません。例えば、情報システム部門で技術的に優れた職員が短期間でデジタル戦略全体を統括する立場に昇進し、組織変革やステークホルダー管理といった全く異なるスキルセットを要する業務に直面することがあります。こうした状況に対応するため、先進国では「T型人材」（専門性と横断的マネジメント能力を兼ね備えた人材）の育成に力を入れており、イギリスの「Government Digital Service」やアメリカの「United States Digital Service」などでは、技術的専門性を持ちながらも組織改革を推進できるリーダーの育成に注力しています。日本においてもデジタル庁の設立を契機に、民間からのデジタル人材の登用が進みつつありますが、こうした新たな人材と従来の行政システムとの融合には課題も多く、「二重構造」による組織の分断という新たな問題も生じています。ピーターの法則の克服には、専門性の深化と管理能力の開発を同時に進める「デュアルラダー型」のキャリア構造の構築が不可欠であり、行政のデジタル化においてもこの原則は例外ではありません。

　最終的に、政府機関におけるピーターの法則の克服は、官僚制度そのものの目的と価値の再定義を必要としています。効率性や生産性だけでなく、公共価値の創出や民主的アカウンタビリティの確保といった行政固有の役割を踏まえた上で、どのような能力や適性が求められるのかを明確にすることが重要です。その上で、単線的なキャリアパスではなく、専門性の深化と管理能力の開発という複線的なキャリア形成を可能にする制度設計が求められています。また、一度昇進した後も継続的な学習と評価を通じて能力開発を促進し、必要に応じて柔軟な配置転換や役割変更を可能にする仕組みを構築することが、ピーターの法則による組織停滞を防ぐ鍵となるでしょう。真に「国民のための行政」を実現するためには、形式的な昇進制度ではなく、真の能力と適性に基づく人材活用を可能にする組織づくりが不可欠なのです。