無能さの生存戦略

責任の分散と回避

• 曖昧な言葉で指示を出す
• 決定を委員会に委ねる
• 失敗が明らかになる前に異動する
• 会議を増やして行動を遅らせる
• 「検討します」と言って先送りする

成功の横取り

• 他者の功績を自分のものとして主張
• 成功プロジェクトに後から参加
• 可視性の高い場面で存在感を示す
• 上層部への報告で自分の貢献を強調
• 他者の成果に対して「監督」役を装う

問題の隠蔽

• 統計やデータの操作
• 都合の良い情報だけを報告
• 失敗を複雑な外部要因のせいにする
• 専門用語を用いて問題を複雑に見せる
• 注意をそらすための課題を別途提起する

　組織内で能力不足の人材が採用する生存戦略は、巧妙かつ多様です。政治的マニピュレーションの技術を駆使して、自分の欠点を隠し、印象管理に力を入れます。例えば、専門用語や抽象的な表現を多用して知識があるように見せかけたり、質問に対して直接答えずに話題をそらしたりする手法が挙げられます。こうした人材は往々にして「見せかけのスキル」に優れており、実質的な成果よりも自己プロモーションに長けています。特に階層構造が強い組織では、上位者に対する巧みな印象操作を通じて、実際の業績と不釣り合いな評価を得ることがあります。社会心理学者のロバート・チャルディーニが指摘するように、「権威の原理」を利用し、上司や影響力のある人物の近くにいることで、その権威の一部が自分に移転したように見せる手法も効果的です。また、「希少性の原理」を応用し、自分だけが特定の情報や人脈を持っているかのように装うことで、組織内での価値を高めようとする戦略も散見されます。

　失敗の隠蔽テクニックには、責任転嫁、情報操作、「成功」の定義変更などがあります。プロジェクトが失敗しても、当初の目標を事後的に変更することで、あたかも成功したかのように見せかけることもあります。また、複雑な説明や技術的な詳細に埋もれさせることで、本質的な失敗を見えにくくする戦略も観察されます。さらに、組織の記憶が短い特性を利用し、十分な時間が経過した後に失敗を「レッスン」や「成長の機会」として再解釈する手法も頻繁に使われます。問題が露呈しそうな場合には、より大きな危機や別の問題を作り出し、注意をそらすという高度な戦術を用いる場合もあります。経営学者のシドニー・フィンケルシュタインによれば、大規模な組織ほど個人の失敗が全体の中に埋没しやすく、責任の所在が不明確になりがちです。この特性を利用して、「システムの問題」や「構造的な課題」として個人の責任を希釈化する戦略は、特に官僚制の強い組織で効果を発揮します。また、失敗の責任を「前任者」や「他部門」に転嫁する手法も、組織のサイロ化（部門間の断絶）が進んでいる環境では特に有効です。

　組織内での自己防衛メカニズムとして、同盟関係の構築、上司への取り入り、批判者の孤立化なども行われます。こうした行動は短期的には個人の生存に役立つかもしれませんが、長期的には組織全体の健全性と生産性を損なう結果となります。特に危険なのは、こうした行動が組織文化として定着し、実力よりも政治力が評価される風土が生まれることです。このような環境では、真の能力を持つ人材が疎外され、不満を感じて離職することがあり、結果的に組織の能力が低下する「逆淘汰」が起こります。さらに、無能な人材が昇進し、同じような特性を持つ部下を選ぶ傾向があるため、組織の一部または全体が非効率的な状態に陥ることもあります。イタリアの社会学者ロベルト・ミハルスの「寡頭制の鉄則」によれば、組織は時間の経過とともに少数の権力者によって支配される傾向があります。この過程で、政治的スキルが高く実務能力が低い人材が権力を握ると、組織全体のパフォーマンスが低下するだけでなく、評価システム自体が歪められ、同様の特性を持つ人材が選抜されやすくなるという悪循環が生じます。組織行動学の研究では、こうした「有能な人材の排除メカニズム」が、長期的な組織の衰退の重要な要因であることが示されています。

　こうした状況を防ぐためには、客観的な評価システム、透明性の高い意思決定プロセス、そして実績重視の文化を確立することが重要です。また、リーダーシップ層が政治的行動よりも真の貢献を評価する姿勢を明確に示し、模範を示すことも不可欠です。組織は、短期的な見せかけの成功ではなく、持続可能な価値創造を促進する構造とインセンティブを設計する必要があります。具体的な対策としては、多角的評価（360度フィードバック）の導入、プロジェクトの成果と過程の両方を評価する仕組み、そして「心理的安全性」を高めて建設的な批判や失敗からの学習を促進する文化の醸成などが挙げられます。アメリカの組織心理学者エイミー・エドモンドソンの研究によれば、心理的安全性が高いチームでは、問題が早期に発見され、対処されるため、長期的なパフォーマンスが向上する傾向があります。また、「内部告発者保護」の仕組みや、匿名でのフィードバックシステムも、不適切な行動を抑制する効果があります。しかし最も重要なのは、トップマネジメントの姿勢とコミットメントです。リーダーが自ら透明性と説明責任を重視する行動を示し、政治的な策略より真の成果を評価する文化を育てることで、組織全体の健全性と生産性を高めることができるでしょう。

　無能さの生存戦略が組織に与えるコストは計り知れません。表面的には見えない非効率性、意思決定の遅延、モラルの低下、そして最終的には市場での競争力の低下につながります。心理学者ダニエル・カーネマンとアモス・トベルスキーが提唱した「プロスペクト理論」によれば、人間は利益を得ることよりも損失を避けることに強く動機づけられます。この傾向は、組織内の無能な人材が自己防衛に注力する理由を説明すると同時に、なぜ多くの組織が積極的なリスクテイクや革新よりも現状維持を好むかの理由にもなっています。真に革新的で成功する組織は、この人間の自然な傾向を認識した上で、失敗を恐れず学習する文化、透明性のある評価システム、そして本質的な成果を重視する価値観を育てることで、「無能さの生存」ではなく「能力の繁栄」を促進する環境を作り出しているのです。このような組織では、問題提起や失敗の共有が罰せられるのではなく、集団的学習の機会として尊重され、結果として組織全体の適応力と革新性が高まります。

　無能さの生存戦略が特に効果を発揮するのは、特定の組織構造や文化的特性が存在する環境です。例えば、評価基準が主観的で不明確な組織、内部コミュニケーションが制限されている組織、そして意思決定プロセスが不透明な組織では、政治的行動の余地が大きくなります。組織行動学者のヘンリー・ミンツバーグが提唱した「組織の政治的アリーナ」の概念によれば、組織内の権力は公式の階層構造だけでなく、情報へのアクセス、人的ネットワーク、専門性の認知度などの非公式な要素によっても左右されます。これらの非公式な権力源を操作することで、能力不足の人材は自分の立場を守り、時には向上させることさえ可能になります。特に、組織の目標が曖昧で、成果の測定が困難な業種や部門（例えば、長期的な研究開発、複雑な政策立案、多様なステークホルダーとの関係管理など）では、こうした戦略が功を奏しやすくなります。

　ジャン＝フランソワ・メラン（Jean-François Mela）の「組織的無能さの経済学」では、無能さの生存が単なる個人の行動戦略ではなく、組織システム全体の機能不全の表れであると論じています。メランによれば、組織が複雑化するにつれて、個々の貢献の識別と評価が難しくなり、その結果、政治的行動や印象管理がより重要になる傾向があります。特に、短期的な成果を重視する株主価値最大化の圧力下では、長期的な組織能力の構築よりも、四半期ごとの目標達成や表面的な「勝利」の演出に焦点が当てられがちです。このような環境では、真の能力開発や革新よりも、短期的な印象操作に長けた人材が評価される風土が生まれます。また、組織の規模が大きくなるほど、「共有地の悲劇」のような集団行動の問題が顕著になります。すなわち、個人にとっては政治的行動による短期的な利益が大きいものの、組織全体としては能力主義の崩壊による長期的なコストが発生するという状況です。

　組織心理学者のクリス・アージリス（Chris Argyris）は、「防衛的ルーティン」という概念を通じて、組織がどのようにして学習と改善を妨げる行動パターンを制度化するかを説明しています。防衛的ルーティンとは、恥辱や脅威を回避するために構築される行動規範や慣行で、問題の直接的な対処を避け、表面的な平和を維持する機能を持ちます。例えば、「問題を指摘した人が問題視される」文化や、「ネガティブな情報は上層部に伝えない」という暗黙のルールなどが挙げられます。こうした防衛的ルーティンが確立されると、能力不足の人材はその保護下で繁栄し、時には組織のルールそのものを自分たちに有利な形に変えていくことさえあります。アーノルド・アインシュタインが述べたように、「問題は、それを作り出したときと同じ思考レベルでは解決できない」のです。組織の無能さの問題も同様に、それを可能にしている組織システムや文化の根本的な変革なしには解決できません。

　対策として注目されているのが、「アジャイル組織」や「ティール組織」などの新しい組織モデルです。これらのモデルでは、階層構造を平坦化し、透明性と自己組織化を重視することで、政治的行動の余地を減らし、真の能力と貢献が評価される環境の構築を目指しています。フレデリック・ラルー（Frederic Laloux）の研究によれば、進化した組織モデルでは、固定的な役割や地位ではなく、個人の強みと組織のニーズに基づいた流動的な責任分担が奨励されます。また、評価も上から下への一方的なものではなく、多方向からのフィードバックやピアレビューを通じて行われることが多くなっています。スウェーデンのSpotify社やオランダの在宅介護組織Buurtzorgなどの事例は、こうしたアプローチが実際の組織でも機能し得ることを示しています。しかし、既存の組織がこのような変革を遂げるためには、リーダーシップの強いコミットメントと、組織文化の根本的な転換が必要です。特に、評価システムとインセンティブ構造の再設計は不可欠であり、単に表面的な施策を導入するだけでは不十分です。

　長期的には、組織内の無能さの生存戦略は、より広範な社会経済的変化によっても影響を受けます。知識経済の進展やグローバル競争の激化に伴い、多くの産業では実際の成果や革新が以前にも増して重要になっています。また、ミレニアル世代やZ世代の台頭は、職場における透明性や真正性への期待を高めています。デロイトの「ミレニアル調査」によれば、若い世代の従業員は組織の目的や価値観に強く共感し、単なる地位や安定ではなく、意義のある貢献とスキル開発の機会を重視する傾向があります。さらに、デジタル技術の発展は、情報の非対称性を減少させ、業績や貢献の可視化を促進しています。こうした変化は、長期的には「無能さの生存」よりも「能力の開花」が評価される組織環境への移行を促進する可能性があります。しかし、こうした変化が実現するためには、教育システムから企業のガバナンス構造に至るまで、より広範な社会的・制度的変革が必要かもしれません。特に、短期的な株価最大化や四半期業績を超えて、長期的な組織の健全性と社会的価値創造に焦点を当てたリーダーシップの育成が不可欠です。

　心理学者のキャロル・ドゥエック（Carol Dweck）の「マインドセット理論」も、この文脈で重要な洞察を提供しています。ドゥエックによれば、「固定マインドセット」を持つ人々は自分の能力や知性が不変であると考え、常に有能に見られることに固執する傾向があります。彼らは失敗を避け、批判を個人的な攻撃と捉えがちです。対照的に、「成長マインドセット」を持つ人々は、能力が努力と学習によって発展すると信じ、挑戦を歓迎し、批判から学ぶ姿勢を持ちます。組織文化が固定マインドセットを奨励する場合、無能さの生存戦略が繁栄しやすくなります。なぜなら、能力の欠如を隠し、表面的な成功を装うことが合理的な戦略となるからです。反対に、成長マインドセットを奨励する文化では、失敗や弱点の認識が学習と改善の第一歩として価値づけられるため、無能さを隠す動機が減少します。組織がどのようなマインドセットを促進するかは、その評価システム、フィードバック文化、そして特にリーダーの言動によって大きく影響されます。したがって、無能さの生存戦略に対処するためには、単に個々の行動を変えるだけでなく、それを形作る組織的・文化的要因に目を向ける必要があるのです。